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O que você precisa saber para ser chefe: sem medo de estar no comando

O que você precisa saber para ser chefe: sem medo de estar no comando

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O que você precisa saber para ser chefe: sem medo de estar no comando

Edição revista e atualizada de “Não tenha medo de ser chefe” revela os sete mitos da  liderança. Livro também traz ferramentas para que profissionais em cargos de chefia abracem a responsabilidade e consigam o melhor da equipe

Chefe é aquele que deve garantir que tudo funcione perfeitamente. Embora a responsabilidade assuste os inseguros, o cargo se mantém no horizonte de milhares de profissionais que querem subir degraus na carreira e liderar equipes. Se esse é seu desejo, “Não tenha medo de ser chefe” é um livro de cabeceira obrigatório. Com mais de 150 mil exemplares vendidos no Brasil, o título agora está disponível em versão revista e atualizada. Para o autor Bruce Tulgan,gerenciar é um compromisso sagrado. Você está preparado para assumi-lo?

Consultor de diversos líderes mundiais, Tulgan apresenta um panorama sobre a função. As primeiras constatações não são muito animadores. Ele chama a atenção para o fato de que é cada vez mais comum se deparar com líderes, gerentes e supervisores que não lideram, nem gerenciam, muito menos supervisionam, esquivando-se de uma atitude primordial: tomar as rédeas do trabalho. “Eles não deixam claro o que esperam a cada etapa do processo, não acompanham desempenhos, não corrigem falhas e não recompensam êxitos. Têm medo de fazer isso, não têm vontade de fazê-lo ou não sabem como se faz”, frisa. 

Esse fenômeno está inserido no que ele chama de epidemia do subgerenciamento. Suas consequências são drásticas e afetam diretamente todos os profissionais dessa escala e, claro, a empresa, que nada no mar raso dos resultados medíocres. 

A dificuldade de gerenciar

Se sempre foi difícil gerenciar pessoas, os tempos atuais parecem ter adicionado novas camadas à complexa tarefa. “O mundo se encontra totalmente interconectado, a competição é acirrada, o conhecimento é fundamental e tudo está globalizado”, lista Tulgan os desafios iniciais. Para sobreviver, os líderes devem ser ágeis e flexíveis, e seus funcionários têm que se mostrar cada vez mais agressivos para cuidar de si mesmos e de sua família. O autor identifica uma descrença nas fontes tradicionais de autoridade – experiência, idade, posição e práticas estabelecidas não tem mais a mesma força – e reconhece que o organograma no mundo dos negócios está mais horizontal. 

Diante desse cenário, Tulgan considera um equívoco a prática da não intervenção, que domina o pensamento gerencial e contribui para uma estrutura de falsa delegação de poder. Por essa lógica, gerentes se comportam como meros facilitadores, que estão ali para conciliar os talentos e os desejos naturais dos subordinados com suas funções correspondentes no trabalho. Ou seja, um ambiente sem cobrança e, muitas vezes, sem orientações claras sobre o andamento da equipe. 

Os 7 mitos da liderança

O consultor pede que os fatos sejam encarados: alguém está no comando e os subordinados serão chamados à responsabilidade. “Os funcionários não têm o ‘poder’ de fazer as coisas do modo deles no trabalho. Não têm liberdade para ignorar tarefas que lhes desagradam nem para fazer o que querem. Na verdade, os funcionários só têm liberdade para tomar decisões próprias dentro de diretrizes e parâmetros definidos, que são estipulados por terceiros de acordo com a lógica da tarefa em questão”, ratifica ele. Não ter medo de ser chefe significa se apropriar desse escopo e encarar as demandas com seriedade e retidão. 

Como salienta Tulgan, responsabilidade sem direcionamento e apoio suficientes não é poder. É apenas negligência. Por descuido ou apenas por medo, muitos gerentes não cumprem o papel de comando: não conseguem repassar aos subordinados objetivos e metas das empresas; têm dificuldade de monitorar e realizar avaliações contínuas. São apenas alguns exemplos que sustentam a afirmação do autor: a maioria não tem pulso firme para gerenciar, nem realiza tarefas básicas. A deficiência pode ser explicada a partir de 7 mitos relacionados à liderança. 

Aqui, apresentamos um resuminho do que no livro está ancorado em casos reais e explicado em mais detalhes: 

1 – Delegar poder é deixar as pessoas se virarem sozinhas e permitir que gerenciem a si mesmas

2 – Ser justo é tratar todo mundo da mesma maneira;

3 – O único jeito de ser firme é agir como um cretino, mas eu quero ser um “cara legal”;

4 – Não interferir é a melhor forma de evitar confrontos com os funcionários;

5 –  O gerente não pode ser forte porque existem muitos fatores fora do seu controle – burocracia, cultura corporativa, seus superiores, limitação de recursos;

6 –  Não tenho talento para gerenciar; 

7 – Não há tempo suficiente para gerenciar pessoas.

Tulgan desconstrói cada uma dessas sete afirmações.

Chamo a atenção para o tópico 6, porque diz respeito a uma crença que liderança é um dom, sugestão refutada pelo autor com veemência. Óbvio que há pessoas com capacidade inata. São visionárias, carismáticas, articuladas, com muitas ideias e energia. Mas nem essas qualidades são capazes de transformá-las em grandes líderes. “Os melhores gerentes são aqueles que aprendem e aplicam técnicas comprovadas até que se tornem uma aptidão e continuam praticando até virarem hábito”, afirma. 

Essa perspectiva está atada ao recado central do livro, já cravado como título. A despeito da pressão do cargo, não tenha medo de ser chefe. Assim, Tulgan dá as mãos aos leitores-chefes amedrontados e alimenta as páginas com muitas ferramentas para que possam exercer a responsabilidade exigida pelo cargo. Há muitas etapas no percurso, mas um elemento fundante se destaca: antes de gerenciar todo mundo, gerencie a si mesmo diariamente. Como ser chefe dos outros se você mesmo não conhece seus pontos fortes e fracos?  “Comece reservando uma hora por dia como um tempo sagrado para o gerenciamento. Durante essa hora, não combata incêndios. Use esse período para gerenciar com antecedência, antes que qualquer coisa dê certo, errado ou saia mais ou menos. Isso é só para você se manter em forma”, aconselha. Esse é só o começo de uma jornada que vai colocar o líder em sintonia com o cargo. 

A seguir, outras dicas extraídas de “Não tenha medo de ser chefe”:

15 minutinhos valiosos

“Desde que você oriente seus subordinados regularmente, não há motivo para deixar que as conversas de gerenciamento se tornem longas e tortuosas. O objetivo é fazer com que essas reuniões individuais virem rotina e sejam breves, diretas e simples. Depois que tiver estabelecido uma rotina com cada funcionário, 15 minutos devem bastar”.

Fale com eles

“A atividade fundamental do gerenciamento é a comunicação. Converse sobre o trabalho quando as coisas estiverem indo bem, mal ou mais ou menos. Mantenha um diálogo constante com todos os subordinados:  ‘É isto que preciso que faça por mim. O que quer que eu faça por você?’”.

Não espere pelos problemas

“Se o problema é recorrente, talvez a razão para isso seja o funcionário não saber que medidas adotar para evitá-lo ou ter adquirido um ou mais hábitos negativos que fazem com que a dificuldade ressurja. Se o problema está se repetindo, é tarde demais para começar o gerenciamento. Este deve ser feito com antecedência, para que você prepare a pessoa para o sucesso”.

Um funcionário, uma estratégia

“Para um funcionário os detalhes devem ser explicitados, ao passo que outro já tem tudo memorizado. Um reage melhor se você fizer perguntas, ao passo que outro prefere que você lhe dê todas as respostas. Uns precisam ser lembrados das coisas constantemente, outros só uma vez por semana. A única forma de lidar com a enorme diversidade entre os subordinados é descobrir o que dá mais certo com cada pessoa e, em seguida, personalizar seu estilo de gerenciamento em função disso”.

Todos precisam de gerenciamento“Lembre-se de que todo profissional precisa de gerenciamento. Se você não sabe por que um de seus subordinados precisa ser gerenciado, é melhor descobrir.  Deixe suas metas bem claras para cada pessoa: o que você precisa obter dela? Tenha sempre em mente o que poderia dar errado se você não a gerenciasse. Preste atenção: as razões para gerenciar cada pessoa mudarão com o passar do tempo”. 

Este post foi escrito por:

Filipe Isensee

Filipe é jornalista, especialista em jornalismo cultural e mestrando do curso de Cinema e Audiovisual da UFF. Nasceu em Salvador, foi criado em Belo Horizonte e há oito anos mora no Rio de Janeiro, onde passou pelas redações dos jornais Extra e O Globo. Gosta de escrever: roteiros, dramaturgias, outras prosas e alguns poucos versos estão em seu radar.

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Filipe Isensee

Filipe é jornalista, especialista em jornalismo cultural e mestrando do curso de Cinema e Audiovisual da UFF. Nasceu em Salvador, foi criado em Belo Horizonte e há oito anos mora no Rio de Janeiro, onde passou pelas redações dos jornais Extra e O Globo. Gosta de escrever: roteiros, dramaturgias, outras prosas e alguns poucos versos estão em seu radar.

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Bruce Tulgan

Consultor de líderes empresariais no mundo inteiro e um requisitado palestrante. Fundou a RainmakerThinking, Inc., empresa de treinamento de gerenciamento. Já escreveu artigos para inúmeras publicações, incluindo The New York TimesUSA TodayHarvard Business Review e Human Resources. Vive com a esposa em New Haven, Connecticut, e Portland, Oregon.

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MAIS DE 150 MIL EXEMPLARES VENDIDOS NO BRASIL. EDIÇÃO REVISTA E ATUALIZADA Um passo a passo para se tornar o líder de que sua equipe precisa. “Conselhos práticos, um livro excelente.” — PETER CAPPELLI, The Wharton School   Não tenha medo de ser chefe aponta a grave epidemia de subgerenciamento que afeta a maioria das […]

Bruce Tulgan

Consultor de líderes empresariais no mundo inteiro e um requisitado palestrante. Fundou a RainmakerThinking, Inc., empresa de treinamento de gerenciamento. Já escreveu artigos para inúmeras publicações, incluindo The New York TimesUSA TodayHarvard Business Review e Human Resources. Vive com a esposa em New Haven, Connecticut, e Portland, Oregon.

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