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NEGÓCIOS

Faça do coaching um hábito

Faça do coaching um hábito

MICHAEL BUNGAY STANIER

MAIS DE 500 MIL LIVROS VENDIDOS.

Fale menos, pergunte mais e mude seu estilo de liderança.

“Este livro prático e inspirador apresenta sete questões transformadoras que vão fazer a diferença em como lideramos e apoiamos as pessoas.” — BRENÉ BROWN, autora de A coragem de ser imperfeito 

“Michael Bungay apresenta a prática do coaching para gerentes sempre ocupados. Sem enrolação, sem teorias abstratas, sem histórias entediantes, somente ferramentas cotidianas simples para fazer coaching.” —  MELISSA DAIMLER, Universidade de São Francisco

 

O compositor americano Harlan Howard disse certa vez que toda boa música country é feita com apenas três acordes e a verdade.

Da mesma forma, este livro oferece sete perguntas e as ferramentas para torná-las um método diário para trabalhar menos e gerar mais impacto positivo.

A essência do coaching está em ajudar os outros a desbloquear seu potencial.

Na minha empresa, já ensinamos práticas de coaching a mais de 10 mil gerentes tão atarefados quanto você. Ao longo dos anos, passamos a considerar certas afirmações verdades incontestáveis:

  • Oferecer coaching é simples. E as Sete Perguntas Essenciais apresentadas neste livro lhe dão as respostas de que você mais necessita.
  • Você pode fazer uma sessão de coaching em 10 minutos ou menos. E, no mundo corrido de hoje, você precisa ser capaz disso.
  • O coaching deve ser um ato diário e informal, não um evento ocasional e formal, do tipo “Está na hora do treinamento!”.

Você pode fazer do coaching um hábito, mas somente se compreender e usar os mecanismos comprovados para criar novas rotinas.

Michael Bungay Stanier

MAIS DE 500 MIL LIVROS VENDIDOS.

Fale menos, pergunte mais e mude seu estilo de liderança.

“Este livro prático e inspirador apresenta sete questões transformadoras que vão fazer a diferença em como lideramos e apoiamos as pessoas.” — BRENÉ BROWN, autora de A coragem de ser imperfeito 

“Michael Bungay apresenta a prática do coaching para gerentes sempre ocupados. Sem enrolação, sem teorias abstratas, sem histórias entediantes, somente ferramentas cotidianas simples para fazer coaching.” —  MELISSA DAIMLER, Universidade de São Francisco

 

O compositor americano Harlan Howard disse certa vez que toda boa música country é feita com apenas três acordes e a verdade.

Da mesma forma, este livro oferece sete perguntas e as ferramentas para torná-las um método diário para trabalhar menos e gerar mais impacto positivo.

A essência do coaching está em ajudar os outros a desbloquear seu potencial.

Na minha empresa, já ensinamos práticas de coaching a mais de 10 mil gerentes tão atarefados quanto você. Ao longo dos anos, passamos a considerar certas afirmações verdades incontestáveis:

  • Oferecer coaching é simples. E as Sete Perguntas Essenciais apresentadas neste livro lhe dão as respostas de que você mais necessita.
  • Você pode fazer uma sessão de coaching em 10 minutos ou menos. E, no mundo corrido de hoje, você precisa ser capaz disso.
  • O coaching deve ser um ato diário e informal, não um evento ocasional e formal, do tipo “Está na hora do treinamento!”.

Você pode fazer do coaching um hábito, mas somente se compreender e usar os mecanismos comprovados para criar novas rotinas.

Michael Bungay Stanier

Compre agora:

Ficha técnica
Lançamento 08/10/2019
Título original The Coaching Habit
Tradução Raquel Zampil
Formato 14 x 21 cm
Número de páginas 224
Peso 260 g
Acabamento brochura
ISBN 978-85-431-0822-3
EAN 9788543108223
Preço R$ 34,90
Ficha técnica e-book
eISBN 978-85-431-0823-0
Preço R$ 21,99
Lançamento 08/10/2019
Título original The Coaching Habit
Tradução Raquel Zampil
Formato 14 x 21 cm
Número de páginas 224
Peso 260 g
Acabamento brochura
ISBN 978-85-431-0822-3
EAN 9788543108223
Preço R$ 34,90

E-book

eISBN 978-85-431-0823-0
Preço R$ 21,99

Leia um trecho do livro

Você precisa fazer do coaching um hábito

Muitos gurus defendem que orientar é tarefa essencial de um líder. São inúmeras as publicações sobre liderança que abordam o assunto. No meio executivo, a quantidade de coaches parece se multiplicar exponencialmente.

Daniel Goleman, psicólogo e jornalista que popularizou o conceito de inteligência emocional, deu início a essa popularização com o artigo “Liderança que obtém resultados”, publicado em 2000 na Harvard Business Review. Ele defendeu que existem seis estilos de liderança. O coaching era um deles e, segundo Goleman, tinha um impacto “nitidamente positivo” no desempenho, no clima (cultura) e nos resultados no trabalho. Apesar disso, era o estilo de liderança menos usado. Por quê? “Muitos líderes disseram que, por causa da pressão econômica, não têm tempo para o trabalho lento e tedioso de ensinar pessoas e ajudá-las a se desenvolver”, explicou o autor.

E lembre-se: isso foi naquela serena época em que o e-mail era uma bênção, não uma maldição, a globalização ainda engatinhava e não tínhamos vendido nossas almas para os smart­phones. Hoje, trabalhando com gerentes ocupados mundo afora, minha experiência diz que, se essa situação mudou, foi para pior. Mais do que nunca, estamos todos sobrecarregados. Embora atualmente “coaching” tenha se tornado um termo comum, a prática real de orientar e ensinar equipes parece ainda não ocorrer com a mesma frequência – e, quando ocorre, aparentemente não funciona.

 

Você provavelmente já tentou. E falhou.

É bem possível que você já tenha deparado com alguma forma de coaching. Uma pesquisa realizada em 2006 pela empresa de desenvolvimento de liderança BlessingWhite sugeriu que 73% dos gerentes tinham algum tipo de treinamento nessa área. Até aí, tudo bem. O problema é que tudo indicava que o treinamento não havia sido muito bom.

Apenas 23% das pessoas que receberam coaching – sim, menos de uma em cada quatro – julgavam que o procedimento tivera um impacto significativo em seu desempenho ou em sua satisfação no emprego. Dez por cento até sugeriram que o efeito fora negativo. (Dá para imaginar o que passava pela cabeça dessas pessoas ao ir a esses encontros? “Estou ansioso pela sessão de coaching que vai me deixar mais confuso e menos motivado.”)

Portanto, em resumo, é provável que você não esteja sendo bem orientado e que também não seja um bom orientador.

É preciso tornar o coaching um hábito, mas é comum que você fracasse na primeira tentativa. Meu palpite é que existem pelo menos três razões para isso.

A primeira delas é que seu treinamento em coaching tenha sido teórico e complexo demais, um tanto chato e fora da

realidade de sua atarefada vida profissional, a ponto de você aproveitar para colocar os e-mails em dia.

Mesmo que esses encontros fossem interessantes, eis a razão número dois: você provavelmente não dedicou tempo suficiente para descobrir como transformar as novas ideias em maneiras diferentes de agir. Assim que retornou ao escritório, foi fisgado pela rotina e voltou a fazer tudo do mesmo jeito de antes.

A terceira razão é que dar um pouco menos de conselho e fazer um pouco mais de perguntas é uma mudança surpreendentemente difícil, ainda que pareça simples. Você passou anos aconselhando e sendo promovido e elogiado por isso. Seu desempenho é visto como algo que “agrega valor”, e você ainda tem o bônus de manter o controle da situação. Por outro lado, ao fazer perguntas, talvez se sinta menos útil, a conversa pareça mais lenta e você tenha a sensação de que, de certa forma, perdeu o controle (e de fato perdeu – isso se chama “empoderar”). Posto assim, não parece uma proposta tão boa.

 

Mas não é tão difícil. Sério.

Na minha empresa, a Box of Crayons, já ensinamos práticas de coaching a mais de 10 mil gerentes tão atarefados quanto você. Ao longo dos anos, passamos a considerar certas afirmações verdades incontestáveis.

• Oferecer coaching é simples. E as Sete Perguntas Essenciais apresentadas neste livro lhe dão as respostas de que você mais necessita.

• Você pode fazer uma sessão de coaching com alguém em 10 minutos ou menos. E, no mundo corrido de hoje, você precisa ser capaz disso.

• O coaching deve ser um ato diário e informal, não um evento ocasional e formal, do tipo “Está na hora do treinamento!”.

• Você pode fazer do coaching um hábito, mas somente se compreender e usar os mecanismos comprovados para criar novas rotinas.

Por que se dar o trabalho de mudar as coisas? Por que você desejaria tornar o coaching um hábito?

 

Eis por que o esforço vale a pena

Tenho certeza de que você já tenta ser prestativo, contudo isso não o levou a fazer coaching com mais frequência. E a essência do coaching está em ajudar outra pessoa e desbloquear o potencial dela.

Então vejamos por que aconselhar e orientar outras pessoas ajuda você. Porque permite que você trabalhe menos e obtenha resultados mais expressivos. Quando você cria o hábito de oferecer coaching, tem mais chance de romper três círculos viciosos que afligem os ambientes de trabalho: criar dependência excessiva, ficar sobrecarregado e se distanciar.

 

Círculo no 1: Criar dependência excessiva

Talvez você descubra que se tornou parte de uma equipe excessivamente dependente. Uma situação assim é duplamente ruim. Primeiro, porque você treinou sua equipe para depender demais, o que acaba sendo desempoderador para eles e frustrante para você. E então, como você foi tão bom em criar essa dependência, agora tem uma carga de trabalho exorbitante, e o bônus nada bem-vindo é que você também pode ter se tornado o gargalo do sistema.

Com isso, a energia e a motivação diminuem. Quanto mais você ajuda o seu pessoal, mais eles parecem precisar de auxílio. Quanto mais precisam dele, mais tempo você gasta ajudando.

Criar o hábito de fazer coaching ajudará sua equipe a ser mais autossuficiente por fazê-la perceber a própria competência e lhe dar autonomia, o que reduz a necessidade de que você intervenha, assuma tarefas alheias ou se torne um entrave.

 

Círculo no 2: Ficar sobrecarregado

Também é possível que você se sinta sobrecarregado pelo volume de trabalho que tem. Não importa se você já domina todos os truques de produtividade do mundo – quanto mais rápido cava, mais rápido o buraco se enche de água. Distraído por enxurradas de e-mails e inúmeras reuniões, você corre de um lado para outro atrás de prioridades que se multiplicam e acaba perdendo o foco. Quanto mais você perde o foco, mais sobrecarregado fica. Quanto mais sobrecarregado você fica, mais perde o foco.

Tornar o coaching um hábito o ajudará a recuperar o foco de modo que você e sua equipe possam realizar um trabalho de verdadeiro impacto e, assim, direcionar seu tempo, sua energia e seus recursos para os desafios que fazem a diferença.

 

Círculo no 3: Distanciar-se

Por fim, você pode acabar se distanciando do trabalho que de fato importa. Meu livro anterior, Do More Great Work (Faça mais trabalhos grandiosos), tinha como fundamento a ideia de que não basta fazer com que tarefas sejam cumpridas: você precisa ajudar as pessoas a se dedicarem mais àquilo que gera impacto e significado. Quanto mais executamos tarefas sem um propósito real, menos participativos e motivados ficamos. Quanto menos engajados nos sentimos, menor a probabilidade
de encontrarmos e criarmos um Trabalho Grandioso.

Ter o coaching como hábito vai ajudar você e sua equipe a reencontrar a parte significativa e impactante do trabalho. Trata-se de uma prática que os encoraja a sair da zona de conforto, ir além do que lhes é familiar, e que pode ajudá-los a aprenderem com as próprias experiências e a alcançarem seu potencial.

Assim, você se vê diante das seguintes opções: ficar atado, sobrecarregado ou resignado. Contudo, criar o hábito de fazer coaching significa superá-las com um novo jeito de trabalhar.

 

As Sete Perguntas Essenciais

A essência deste livro são sete perguntas que vão arrancar você desses três círculos viciosos e melhorar a forma como trabalha. Elas funcionam com seus subordinados diretos, mas também com clientes, fornecedores, colegas, chefes e, de vez em quando, até com cônjuges e filhos adolescentes. Essas perguntas podem transformar suas reuniões individuais e os encontros semanais com a equipe, seus eventos de vendas e – o que é importantíssimo – os momentos não programados, em que você simplesmente esbarra com alguém.

A Pergunta de Arrancada é a maneira de iniciar qualquer conversa de forma focada e aberta. A Pergunta OQM – a melhor pergunta de coaching do mundo – funciona como uma ferramenta de autogerenciamento para você e como um impulso para as outras seis perguntas. A Pergunta do Foco e a Pergunta de Base tratam de chegar ao coração do desafio, de modo que você volte sua atenção para o que realmente importa. A Pergunta Preguiçosa lhe poupará tempo, enquanto a Pergunta Estratégica economizará horas de seus companheiros de trabalho. E, por fim, a Pergunta do Aprendizado – que se associa com a Pergunta de Arrancada para criar os Suportes do Coaching – garantirá que todos considerem as interações com você mais proveitosas.

 

Vamos começar?

Você está pronto? Tenho certeza de que está ansioso para conhecer as Sete Perguntas Essenciais, mas, antes disso, faremos um pequeno desvio e falaremos sobre como mudar seu comportamento. Afinal, só faz sentido ter ferramentas úteis se você for capaz de usá-las. O próximo capítulo, sobre a Fórmula para um Novo Hábito, trata disso. Nele, você aprenderá por que o ponto de partida para um novo hábito não é o novo comportamento, por que 60 segundos são tão importantes e como a Fórmula para um Novo Hábito pode ser seu mecanismo para uma mudança de comportamento centrada.

 

Você precisa fazer do coaching um hábito

Muitos gurus defendem que orientar é tarefa essencial de um líder. São inúmeras as publicações sobre liderança que abordam o assunto. No meio executivo, a quantidade de coaches parece se multiplicar exponencialmente.

Daniel Goleman, psicólogo e jornalista que popularizou o conceito de inteligência emocional, deu início a essa popularização com o artigo “Liderança que obtém resultados”, publicado em 2000 na Harvard Business Review. Ele defendeu que existem seis estilos de liderança. O coaching era um deles e, segundo Goleman, tinha um impacto “nitidamente positivo” no desempenho, no clima (cultura) e nos resultados no trabalho. Apesar disso, era o estilo de liderança menos usado. Por quê? “Muitos líderes disseram que, por causa da pressão econômica, não têm tempo para o trabalho lento e tedioso de ensinar pessoas e ajudá-las a se desenvolver”, explicou o autor.

E lembre-se: isso foi naquela serena época em que o e-mail era uma bênção, não uma maldição, a globalização ainda engatinhava e não tínhamos vendido nossas almas para os smart­phones. Hoje, trabalhando com gerentes ocupados mundo afora, minha experiência diz que, se essa situação mudou, foi para pior. Mais do que nunca, estamos todos sobrecarregados. Embora atualmente “coaching” tenha se tornado um termo comum, a prática real de orientar e ensinar equipes parece ainda não ocorrer com a mesma frequência – e, quando ocorre, aparentemente não funciona.

 

Você provavelmente já tentou. E falhou.

É bem possível que você já tenha deparado com alguma forma de coaching. Uma pesquisa realizada em 2006 pela empresa de desenvolvimento de liderança BlessingWhite sugeriu que 73% dos gerentes tinham algum tipo de treinamento nessa área. Até aí, tudo bem. O problema é que tudo indicava que o treinamento não havia sido muito bom.

Apenas 23% das pessoas que receberam coaching – sim, menos de uma em cada quatro – julgavam que o procedimento tivera um impacto significativo em seu desempenho ou em sua satisfação no emprego. Dez por cento até sugeriram que o efeito fora negativo. (Dá para imaginar o que passava pela cabeça dessas pessoas ao ir a esses encontros? “Estou ansioso pela sessão de coaching que vai me deixar mais confuso e menos motivado.”)

Portanto, em resumo, é provável que você não esteja sendo bem orientado e que também não seja um bom orientador.

É preciso tornar o coaching um hábito, mas é comum que você fracasse na primeira tentativa. Meu palpite é que existem pelo menos três razões para isso.

A primeira delas é que seu treinamento em coaching tenha sido teórico e complexo demais, um tanto chato e fora da

realidade de sua atarefada vida profissional, a ponto de você aproveitar para colocar os e-mails em dia.

Mesmo que esses encontros fossem interessantes, eis a razão número dois: você provavelmente não dedicou tempo suficiente para descobrir como transformar as novas ideias em maneiras diferentes de agir. Assim que retornou ao escritório, foi fisgado pela rotina e voltou a fazer tudo do mesmo jeito de antes.

A terceira razão é que dar um pouco menos de conselho e fazer um pouco mais de perguntas é uma mudança surpreendentemente difícil, ainda que pareça simples. Você passou anos aconselhando e sendo promovido e elogiado por isso. Seu desempenho é visto como algo que “agrega valor”, e você ainda tem o bônus de manter o controle da situação. Por outro lado, ao fazer perguntas, talvez se sinta menos útil, a conversa pareça mais lenta e você tenha a sensação de que, de certa forma, perdeu o controle (e de fato perdeu – isso se chama “empoderar”). Posto assim, não parece uma proposta tão boa.

 

Mas não é tão difícil. Sério.

Na minha empresa, a Box of Crayons, já ensinamos práticas de coaching a mais de 10 mil gerentes tão atarefados quanto você. Ao longo dos anos, passamos a considerar certas afirmações verdades incontestáveis.

• Oferecer coaching é simples. E as Sete Perguntas Essenciais apresentadas neste livro lhe dão as respostas de que você mais necessita.

• Você pode fazer uma sessão de coaching com alguém em 10 minutos ou menos. E, no mundo corrido de hoje, você precisa ser capaz disso.

• O coaching deve ser um ato diário e informal, não um evento ocasional e formal, do tipo “Está na hora do treinamento!”.

• Você pode fazer do coaching um hábito, mas somente se compreender e usar os mecanismos comprovados para criar novas rotinas.

Por que se dar o trabalho de mudar as coisas? Por que você desejaria tornar o coaching um hábito?

 

Eis por que o esforço vale a pena

Tenho certeza de que você já tenta ser prestativo, contudo isso não o levou a fazer coaching com mais frequência. E a essência do coaching está em ajudar outra pessoa e desbloquear o potencial dela.

Então vejamos por que aconselhar e orientar outras pessoas ajuda você. Porque permite que você trabalhe menos e obtenha resultados mais expressivos. Quando você cria o hábito de oferecer coaching, tem mais chance de romper três círculos viciosos que afligem os ambientes de trabalho: criar dependência excessiva, ficar sobrecarregado e se distanciar.

 

Círculo no 1: Criar dependência excessiva

Talvez você descubra que se tornou parte de uma equipe excessivamente dependente. Uma situação assim é duplamente ruim. Primeiro, porque você treinou sua equipe para depender demais, o que acaba sendo desempoderador para eles e frustrante para você. E então, como você foi tão bom em criar essa dependência, agora tem uma carga de trabalho exorbitante, e o bônus nada bem-vindo é que você também pode ter se tornado o gargalo do sistema.

Com isso, a energia e a motivação diminuem. Quanto mais você ajuda o seu pessoal, mais eles parecem precisar de auxílio. Quanto mais precisam dele, mais tempo você gasta ajudando.

Criar o hábito de fazer coaching ajudará sua equipe a ser mais autossuficiente por fazê-la perceber a própria competência e lhe dar autonomia, o que reduz a necessidade de que você intervenha, assuma tarefas alheias ou se torne um entrave.

 

Círculo no 2: Ficar sobrecarregado

Também é possível que você se sinta sobrecarregado pelo volume de trabalho que tem. Não importa se você já domina todos os truques de produtividade do mundo – quanto mais rápido cava, mais rápido o buraco se enche de água. Distraído por enxurradas de e-mails e inúmeras reuniões, você corre de um lado para outro atrás de prioridades que se multiplicam e acaba perdendo o foco. Quanto mais você perde o foco, mais sobrecarregado fica. Quanto mais sobrecarregado você fica, mais perde o foco.

Tornar o coaching um hábito o ajudará a recuperar o foco de modo que você e sua equipe possam realizar um trabalho de verdadeiro impacto e, assim, direcionar seu tempo, sua energia e seus recursos para os desafios que fazem a diferença.

 

Círculo no 3: Distanciar-se

Por fim, você pode acabar se distanciando do trabalho que de fato importa. Meu livro anterior, Do More Great Work (Faça mais trabalhos grandiosos), tinha como fundamento a ideia de que não basta fazer com que tarefas sejam cumpridas: você precisa ajudar as pessoas a se dedicarem mais àquilo que gera impacto e significado. Quanto mais executamos tarefas sem um propósito real, menos participativos e motivados ficamos. Quanto menos engajados nos sentimos, menor a probabilidade
de encontrarmos e criarmos um Trabalho Grandioso.

Ter o coaching como hábito vai ajudar você e sua equipe a reencontrar a parte significativa e impactante do trabalho. Trata-se de uma prática que os encoraja a sair da zona de conforto, ir além do que lhes é familiar, e que pode ajudá-los a aprenderem com as próprias experiências e a alcançarem seu potencial.

Assim, você se vê diante das seguintes opções: ficar atado, sobrecarregado ou resignado. Contudo, criar o hábito de fazer coaching significa superá-las com um novo jeito de trabalhar.

 

As Sete Perguntas Essenciais

A essência deste livro são sete perguntas que vão arrancar você desses três círculos viciosos e melhorar a forma como trabalha. Elas funcionam com seus subordinados diretos, mas também com clientes, fornecedores, colegas, chefes e, de vez em quando, até com cônjuges e filhos adolescentes. Essas perguntas podem transformar suas reuniões individuais e os encontros semanais com a equipe, seus eventos de vendas e – o que é importantíssimo – os momentos não programados, em que você simplesmente esbarra com alguém.

A Pergunta de Arrancada é a maneira de iniciar qualquer conversa de forma focada e aberta. A Pergunta OQM – a melhor pergunta de coaching do mundo – funciona como uma ferramenta de autogerenciamento para você e como um impulso para as outras seis perguntas. A Pergunta do Foco e a Pergunta de Base tratam de chegar ao coração do desafio, de modo que você volte sua atenção para o que realmente importa. A Pergunta Preguiçosa lhe poupará tempo, enquanto a Pergunta Estratégica economizará horas de seus companheiros de trabalho. E, por fim, a Pergunta do Aprendizado – que se associa com a Pergunta de Arrancada para criar os Suportes do Coaching – garantirá que todos considerem as interações com você mais proveitosas.

 

Vamos começar?

Você está pronto? Tenho certeza de que está ansioso para conhecer as Sete Perguntas Essenciais, mas, antes disso, faremos um pequeno desvio e falaremos sobre como mudar seu comportamento. Afinal, só faz sentido ter ferramentas úteis se você for capaz de usá-las. O próximo capítulo, sobre a Fórmula para um Novo Hábito, trata disso. Nele, você aprenderá por que o ponto de partida para um novo hábito não é o novo comportamento, por que 60 segundos são tão importantes e como a Fórmula para um Novo Hábito pode ser seu mecanismo para uma mudança de comportamento centrada.

 

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Michael Bungay Stanier

Sobre o autor

Michael Bungay Stanier

Michael Bungay Stanier é palestrante, fundador e CEO da Box of Crayons, uma empresa especializada em treinamento de coaching com clientes como a Xerox e a ONU. Ele é autor de diversos livros e já escreveu para várias publicações, como Business Insider, Fast Company, Forbes, The Globe and Mail e The Huffington Post. Australiano, morou em Londres e Boston, foi bolsista da Universidade de Oxford – onde conheceu a esposa, canadense – e hoje vive em Toronto. Foi eleito Coach do Ano no Canadá.    

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